나비건설

기업들은 환경이 달라짐에 따라 최상의 성과를 얻기 위해 스스로 변화를 시도한다. 기업의 변화 방식은 크게 세 가지 유형으로 나누어 볼 수 있다. 첫째, 경영 효율성의 획기적인 개선을 통한 기업의 체질 변화이다. 일반적으로 업무 프로세스의 개선이나 R&R(Role & Responsibility)의 재구축을 통해 비용 절감 및 품질 개선, 제품 개발 시간 단축을 추구한다. 둘째, 전략 방향의 재설정을 통한 변화는 사업 목표의 재설정이나 신규 역량 구축 등으로 지속가능한 경쟁 우위를 확보하려 한다. 기반 기술, 시장 니즈, 경쟁사 전략 등의 변화로 인해 맞닥뜨리는 전략적 이슈들을 검토하여 새로운 전략을 수립한다. 마지막으로, 사업 영역의 변화를 추구하는 것이다. 이는 시장 니즈 및 기술의 변화를 예측하고 대응하는 역량 확보를 통해 가능할 수 있다.

 

이러한 세 가지 유형의 기업 변화를 한 마디로 말하면 ‘전략적 변신’이다. 전략적 변신은 기업이 환경 변화에 대응할 수 있는 체질을 구축해 시장의 메가트렌드에 따라 전략 방향을 세우고 사업 기회가 있는 새로운 시장에 진출하는 것을 의미한다. 즉, 전략적 변신을 통해 성장과 혁신을 동시에 추구하는 것이다. 기업은 단일한 유형의 변화를 채택하는 것만으로는 급격한 환경 변화에 성공적으로 대응할 수 없다. 기존 시장에서 경쟁 역량을 구축하거나 준비 없이 새로운 시장에 진출하는 것은 장기적 관점에서 더 큰 위험에 노출되는 원인이 되기도 한다.

 

기업들이 전략적 변신에 성공하기 위해서는 무엇을 준비해야 하고 어떻게 하여야 할까? 

 

변화의 조류를 파악하라

 

전략적 변신은 우선 환경 변화의 방향성 파악에서부터 시작한다. 이는 미래를 정확하게 예측한다는 것을 뜻하지 않는다. 1970년대까지만 해도 로드맵 방식(Roadmap Style Paradigm)을 통해 정확한 미래를 예측하기 위한 노력이 이루어졌지만, 1990년대 이후부터는 경로탐색방식(Route Finding Style)을 통해 현재 기술의 향후 진보 정도와 고객 니즈의 변동폭 안에서 변화의 방향성을 파악한다. 많은 기업들이 미래 예측을 담당하는 부서를 두고 있지만, 어느 곳도 명확한 미래를 호언할 수는 없다. 다만 주어진 제약조건 하에서 변화의 방향을 파악하는 것만으로도 기업의 전략적 변신에 충분히 유용하다.

 

JSR은 2002년까지만 해도 매출 2,000억 엔, 영업이익 100억 엔 정도를 기록하던 합성고무 제품에 주력하는 석유화학 기업이었다. 디지털 기술의 발전에 따라 정보전자 제품 시장이 성장할 것으로 파악한 JSR은 1997년에 발표한 ‘JSR 21’을 통해 석유화학 사업을 수익의 원천으로, 전자재료 사업을 미래의 성장엔진으로 키우는 전략을 확정하였다. JSR은 ‘JSR 21’의 연장선상에서  환경 변화에 맞춰 일관된 전략을 추진하였다. 1999년의 ‘New JSR 21’과 2002년의 ‘JSRevolution’에서 전자재료 시장에서의 사업영역 확대를 위한 신규 소재 발굴과 차세대 성장 엔진을 위한 새로운 사업 영역을 창조하기 위한 전략을 발표하였고, 2010년까지 전자재료 기업으로 전환을 완료할 것이라 하였다. 이를 위해 JSR은 신사업 진출 시 연구인력을 직접 고객 Site에 파견함으로써, R&D 단계부터 고객과 함께 기술을 개발하여 고객 Lock-in 효과를 얻고 고객의 니즈를 직접 체득하여 변화에 효과적으로 대응할 수 있었다. 

 

그 결과, 시장이 발달되지 않았던 초기 전자재료 시장을 선점하여 이익을 극대화할 수 있었고, 특히 중점적으로 추진하였던 LCD 등 디스플레이 필수재료 사업은 시장의 고성장에 따라 고수익을 향유할 수 있었다. 2005년에는 3,000억 엔의 매출을 달성하고, 영업이익은 2002년의 5배에 달하는 450억 엔을 기록하였다. 현재 JSR은 전자재료 시장에 연착륙함과 동시에 새로운 조류로 의료 및 환경 분야를 지목하고 또 한 차례의 도약을 준비하고 있다.

 

변화의 시기, Tipping Point를 찾아라

 

환경 변화는 서서히 징후가 나타나다가 어느 시점, 즉 Tipping Point에 달했을 때 기업에 심각한 영향을 줄 정도로 급격해진다. 2000년대로 넘어오면서 소비자들의 라이프스타일과 소비 제품에까지 영향을 미친 인터넷 기술은 이미 수십 년 전에 나온 기술이다. 반면, 이를 활용해 새로운 형태의 비즈니스 모델들이 폭발적으로 증가한 것은 최근의 일이다. 인터넷과 디지털 기술이 기존 시장의 진입 장벽을 와해시킬 정도로 큰 위협으로 다가온 것이다. 하지만, 때로는 미묘하기까지한 변화에 제대로 대응하기만 한다면 성공적인 변신을 할 수 있다. 

 

2년 연속으로 비즈니스위크가 선정한 글로벌 혁신 기업 1위에 오르며 화려하게 부활한 애플의 실적은 경이로울 정도다. 2003년까지만 해도 62억 달러 매출에 영업이익 적자를 기록하던 애플은, 작년 매출이 무려 두 배 이상인 139억 달러로 증가하였고 16억 달러 이상의 영업이익을 올렸다. 이러한 애플의 재부상은 PC가 아닌 MP3 플레이어 iPod의 성공을 통해서였다. 2003년에 iPod이 애플의 매출에서 차지하던 비중은 5.6%에 불과했으나, 2005년에는 무려 32.6%로 크게 증가했다. 이러한 폭발적인 성장은 고객의 감성을 사로잡았던 iPod의 디자인에서 비롯되었다고 할 수 있다. 그러나, 이미 AV시장에 널리 확산되어 있던 MP3 플레이어 시장을 뚫는 데에는 iTune이라는 플러스 알파가 작용하였다. iPod 출시에 이어 시작된 iTune 서비스는 기존의 MP3 음원보다 더 나은 압축률을 통해 재생 품질을 높임과 동시에 음악 파일 검색 서비스를 간편하게 구성하였다. 아울러 음원의 개별 구매 방식 등을 활용해 사용료를 인하시켰다. 이는 음원 시장 유료화로 인해 나타난 소비자들의 니즈와 절묘하게 맞아 떨어지는 일이었다. 애플은 iPod라는 하드웨어와 iTune 서비스를 결합시켜 소비자들에게 실용성과 감성을 동시에 호소할 수 있는 Tipping Point를 파악해 성공적으로 전략적 변신을 이끌 수 있었다. 

 

새로운 기회의 땅을 발굴하라

 

기업에 있어 가장 큰 불확실성은 기존 사업 내 경쟁이 아니라 외부에서 발생되는 변화인 경우가 많다. 시장의 메가트렌드로 인해 발생하는 변화의 파고는 너무나 높기 때문에 더 이상 영속하는 사업이란 있을 수 없게 되었다. 따라서, 전략적 변신을 통한 기업의 생존을 위해 기업은 적어도 두 개 이상의 사업을 유지해야 한다. 

 

사업을 확장할 때에도, 비관련 다각화는 지양해야 한다고 전문가들은 말한다. 시장 지식과 필요 역량이 미비된 상태에서는 실패할 가능성이 크기 때문에 비교적 익숙한 인접 시장으로 사업을 확장하는 것이 바람직하다. 하지만, 외부 환경으로 인한 위험을 분산시키며 건실한 사업 포트폴리오를 유지하기 위해서는, 핵심 역량을 바탕으로 기존과는 다른 분야로 진출하는 것을 고려할 필요가 있다. 또한, 기존 분야의 전략적 철수 역시 필수적이다. 지금과 같이 급격하게 시장 환경이 변화하는 시기에는 사업의 In & Out이 신속하게 이루어져야 한다. 즉, 한 바구니에 여러 개의  달걀을 넣어서는 안되고, 상한 달걀은 바구니에서 꼭 꺼냄과 동시에 언제나 싱싱한 달걀을 담고 있어야 한다.

 

혁신 기업의 대명사인 GE는 경쟁력 있는 사업구조의 지속적인 구축으로 더욱 잘 알려져 있다. 잭 웰치가 GE의 CEO로 취임했을 때, 170여 개의 사업부가 존재했었다. 당시 매출과 수익은 지속적으로 호조를 보였으나, 매출액의 85%를 차지하던 조명기기와 가전부문은 경쟁에 뒤져 시장점유율이 하락하던 추세였다. 이를 타개하기 위해 웰치는 핵심, 첨단, 서비스의 3개 사업군으로 사업구조를 재편하고 1위, 2위가 아닌 사업은 처분하거나 폐쇄하기로 결정하였다. 이후 GE는 110여 개의 사업을 처분하고, 80여 개의 신규 사업을 인수했으며, 사업 그룹을 11개로 재편하였다. 잭 웰치가 CEO로 재임하던 16년 동안, GE는 480여 개의 기업을 사고 팔면서 제조업 중심의 GE를 서비스업 중심으로 재편함으로써 지속적인 성장을 이룰 수 있었다.

 

뼈 속까지 변화시켜라

 

큰 그림으로 보았을 때, 기업 구성원들의 Mindset은 전략적 변신의 시작이자 끝이다. 사업구조조정이 전략적 변신의 외형이라면, 구성원들의 Mindset은 그 내부를 이루며 전략적 변신을 이끄는 원동력이다. 그러나, 대부분의 기업들이 변화의 필요성을 절감하고 이를 실행에 옮기려 할 때 맞닥뜨리는 가장 큰 장벽은 내부의 저항이다. 이는 장기간에 걸쳐 안정적인 성과를 내면서 시장을 장악하던 기업일수록 더욱 심하다. 대체로 조직적으로는 내부적인 관점으로 현실을 해석하고 의사결정 속도가 느려진다. 개인적으로는 적당주의와 책임을 회피하는 현상이 팽배해 진다. 전략적 변신을 성공적으로 수행하기 위해서는 이러한 저항을 해체하고 바람직한 Mindset으로 변화시켜야 한다. 

 

구성원들의 변화를 유도하기 위해 기업 내부적으로만 받아들여지는 지식과 일하는 방식에 물들지 않은 외부인들을 영입하는 등, 전략적 변신에 따른 변화가 ‘그 나물에 그 밥’이라는 인식을 없애야 한다. 영입된 인사들이 변화주도자로서의 역할을 하면서 기존 구성원들의 역할 모델이 되는 것이 바람직하다. 또한, 사람 중심의 업무 프로세스를 업무 중심으로 재구축하여 전략적 변신에 유연하게 대응할 수 있도록 정비해야 한다. 

 

편집광만이 살아남는다는 모토를 가진 인텔도 전략적 변신을 꾀하고 있다. 최근 3년간  인텔의 매출은 연평균 13%, 이익은 연평균 40%씩 증가했지만, 2006년에는 각각 7%와 5%로 급격한 둔화가 예상되고 있다. 신임 CEO인 폴 오텔리니는 그동안 PC용 CPU 업체로 인식되던 인텔을 변화시키기 위해 ‘인텔 인사이드(Intel Inside)’를 버리고 ‘인텔 립 어헤드(Intel Leap Ahead)’로 바꿨다. 변화는 이것만이 아니다. 가전, 무선통신, 의료 부문으로 사업 다각화를 천명했다. 이어 인텔을 더 가볍고 더 민첩한 회사로 만들기 위해 구조조정도 준비하고 있다. 내부적으로는 인텔의 핵심인 PC 칩 개발 부서를 필두로 불투명한 업무 프로세스를 개선하기 시작했다. 또한, 마케팅 분야를 중심으로 전방위적인 외부 인사 영입을 추진하면서 엔지니어 중심의 기업 이미지를 탈피하려 하고 있다. 외부 환경 변화에 따라 인텔이 세상으로 나오기 시작한 것이다. 

 

전략적 변신이 선순환할 수 있어야

 

끓는 물에 개구리를 집어 넣으면 곧바로 튀어나온다. 하지만 찬물에 넣고 천천히 물을 끓이면, 개구리는 그 속에 있다가 죽고 만다. 이처럼 어느 기업이든 끊임없이 그리고 보이지 않는 변화에 제대로 대응하지 못하면 살아남을 수 없다. 그러므로, 환경 변화를 지속적으로 파악하여 이에 맞는 전략적 변신의 방향성을 갖추고, 환경이 급변하는 Tipping Point를 파악해 전략적 변신의 시기를 판단해야만 한다. 

 

이를 위해 기업은 급격한 환경 변화에 유연하게 대응할 수 있는 체질이 되어야 한다. 즉, 환경 변화를 인지하는 즉시 조기에 대응 방안을 마련하고, 이에 따른 변화를 수용하며, 변화 후에도 경쟁력을 갖출 수 있게끔 기업 문화와 역량을 구축해야 할 것이다. 이를 통해 장기적 관점으로 지속적인 전략적 변신이 가능한 선순환 구조를 준비해야 한다. [원]